Элефантовский Клуб (4) — Общеиндустриальное сознание в МЛМ

Общеиндустриальное сознание в российском сетевом маркетинге

Участники беседы: Николай Лямин (главный редактор альманаха «Кто есть кто в МЛМ?»), Дмитрий Данилов, Елена Акинцева, Вячеслав Головин, Татьяна Костова (предприниматель), Ирина Слагаева (журналист), Татьяна Волкова (дистрибьютор компании «Апельсин»), Александр Маслов (бизнес-тренер), Людмила Комолова («Глорион»), Вячеслав Рогов («Визион»), Александр Синамати (психолог, писатель), Александр Даванков (вице-президент компании «Русская Линия»), Игорь Сидоров, Виталий Корнюхин, Ольга Тимофеева, Оксана Кубарева («Служба Довганя»).

Д.Д.: Хотелось бы отметить, что, к сожалению, встречи, подобные сегодняшей, пока очень редкие. Лидеры и обычные дистрибьюторы разных компаний общаются довольно мало. Многие из них считают, что подобные контакты вредны и вообще не нужны. Хотелось бы сегодня обсудить, почему так происходит? В чем причина? И что нужно делать, чтобы преодолеть эту пагубную тенденцию?

Елена Акинцева: Мне кажется, что просто не было такого информационного повода, чтобы лидеры разных компаний собрались и чувствовали себя вместе естественно. Потом проблема «перерекрутирования» всегда стояла очень остро, что служило причиной для серьезных опасений.

Татьяна Костова (?): Я считаю, что если компания стабильна, то переподписывание просто невозможно. А то, что лидеры не общаются, это, конечно, плохо. Во-первых, общение дает опыт, во-вторых, это знания о другой компании. Но не общаются наверное потому, что боятся конкуренции.

Александр Маслов: Мы все работаем в одной индустрии (думаю, можно употребить это слово). Поэтому взаимное деление опытом помогает работать более профессионально. А это значит, что будет меньше ошибок и у людей не будет возникать предубеждение против сетевого маркетинга. Мы относимся к единой системе, поэтому должны чаще встречаться и вместе расти. Теперь о том, почему это до сих пор почти не происходит. Думаю, что здесь большую роль играет сомнение в собственных силах самих лидеров. А чего бояться? Если ты хороший профессионал, то дистрибьюторы от тебя не уйдут. Поэтому нужно не бояться, а стремиться к тому, чтобы стать лучшим. Кроме того, все мы из одного «гнезда». Просто в каждой компании есть свои ньюансы и бояться здесь совершенно нечего. Не помню какой умный человек сказал: «у меня есть одна хорошая мысль, а у тебя другая; но когда мы ими обменяемся, то у каждого будет по две мысли». Поэтому нужно встречаться и обмениваться хорошими мыслями.

Людмила Комолова: Хочу сказать, что здесь есть две стороны. С одной, лидеры бояться, что от них уйдут новички-дистрибьюторы, которые пока не закрепились в компании. А по поводу тех лидеров, которые уже создали себе какое-то имя, хочу сказать, что здесь есть удар по имиджу. Например, если вы встречаетесь с лидером из другой компании, то происходит это на нейтральной территории. Иначе поползут слухи, что вы интересуетесь другой компанией (не имеет значения, зачем вы туда прищли), а это воспринимается как удар по имиджу.

Александр Синамати: Я хотел сказать о причинах боязни общения с другими компаниями. Дело в том, что каждый лидер старается создать некий социум, дистрибьюторам внушается, что его компания самая лучшая. С одной стороны, это правильно, т.к. формирует команду. Но с другой стороны, любой человек другого круга воспринимается как чужой. По-моему, с этим ничего нельзя поделать, здесь все зависит от уровня вновь пришедшего дистрибьютора. Второе наблюдение — переподписка всегда будет, но меньше всего страдают те сети, в которых возникают тесные эмоцианальные связи. Когда они есть, то как бы дистрибьютор умом ни понимал, что какая-то компания лучше, он все равно останется «верен» своей. Если мне говорят: «ой, у меня увели половину сети, что делать?», то я отвечаю: «уже ничего, все что можно было, ты не сделал». Перебороть боязнь перебежек наверное нельзя, это просто постепенно проходит с ростом лидера. Это можно сравнить с опасением неуверенного в себе мужчины, который не показывается в обществе со своей красивой спутницей из-за боязни, что ее уведут.

Виталий Корнюхин: Я никогда не боялся общения с другими компаниями, более того, я с этого начал. С 94 г. мне предлагали вступить в МЛМ, но я постоянно отказывался. Однако, в начале этого года нашелся человек, который мне объяснил, что это за бизнес. Тогда я начал обходить разные компании и изучал их изнутри: общался с дистрибьюторами, знакомился с маркетинг-планом, с товарами. Сейчас, я являюсь одним из лидеров «Службы Довганя», уже имею некоторый опыт работы.

(Подошел Игорь Сидоров)

Мы сейчас говорим о встрече лидеров, а не дистрибьюторов. А когда человек уже стал лидером, то ему нечего бояться. Что же касается дистрибьюторов, то им общение с другими компаниями может быть и не нужно. Пусть встречаются лидеры и делятся своим опытом с дистрибьюторами. Я, например, боюсь не того, что от меня уйдет дистрибьютор, а того, что обратно я его уже не возьму.

Ольга Тимофеева: Конкуренция — вещь жесткая и играет большую роль на рынке МЛМ. Наверное, непрофессионализм наших дистрибьюторов вызывал боязнь общения. Но сейчас люди начали расти, благодаря им мы начали встречаться и общаться. Мы изучаем рынок не для того, чтобы кого-то перетягивать, а для того, чтобы развивать свои компании. Ведь в принципе, все компании хороши, у каждой есть своя изюминка.

Игорь Сидоров: Что касается нежелания лидеров общаться, то я думаю, это связано с тем, что для своих дистрибьюторов человек может быть лидером, но когда встречаются два лидера, то неизвестно, кто выйдет победителем. Мы привыкаем к почитанию (поэтому, например, проще вести школы, чем общаться с новичками, хотя профессионализма для школы должно быть больше). Поэтому подсознание хранит лидеров от встреч с конкурентами. Но я уважаю таких людей, как, например, Александр Маслов. Он — признанный лидер своей компании, но никогда не кричит, что его компания самая лучшая.

Что касается общения, то по-моему, оно просто необходимо для расширения кругозора. При этом желательно, чтобы встречи проходили в неформальной обстановке.

Оксана Кубарева: Я в сетевом бизнесе всего несколько месяцев, но ньюансы этого бизнеса мне понятны. Лидер МЛМ — это такой же профессионал, как в любой другой отрасли. В связи с этим у меня возникает вопрос: почему существуют конгрессы, съезды, слеты одного какого-то направления (например врачей или экономистов), и ни у кого не возникает проблем или боязни общения? Поэтому я считаю, что обмен опытом необходим и в нашей отрасли.

м.голос: Я хотел бы добавить как очевидец, что на конгрессах любых специалистов конкуренция всегда присутствует. даже может быть сильнее, чем здесь. Тем не менее конгрессы существуют. Но наша индустрия еще молодая, поэтому я думаю, что со временем мы тоже к этому придем.

Александр Маслов (?): У меня есть друг, который занимается восточными единоборствами. От него я слышал фразу: если ты хочешь кого-то победить, то сначала его полюби (то есть, познай).

Елена Акинцева: Меня начал мучать парадоксальный вопрос: мы собрались и обсуждаем, почему не встречаемся? На самом деле, когда возник повод для встречи, то лидеры здесь и собрались. Меня теперь занимает другой вопрос. Что произойдет, когда встретятся все лидеры? И ради чего, собственно, им всем встречаться?

Александр Маслов: Сначала будет большая пьянка. (Смех) Но если серьезно, то тем для обсуждения много. Любая компания сталкивается с одними и теми же задачами: имиджем компании на рынке, законодательной базы, обучения, мотивации и т.д. Просто мы все немного по-разному смотрим на эти задачи.

Елена Акинцева: Хорошо, Саша. Тогда скажи, какую задачу ты хочешь решить с помощью сегодняшней встречи.

А.М.: На предыдущих встречах мы уже делали некоторые наметки, когда, например, обсуждали тему общесетевого имиджа. Для начала мы обменялись мнениями, которые залегли в наше подсознание и там «зреют». Когда они созреют (а по моему прогнозу, это произойдет где-то через месяц), то начнутся более продуктивные встречи, когда будут приниматься конкретные решения. Мне, например, очень приятно, что приходит много новичков. Можно сказать, что сейчас мы накапливаем «критическую массу коллективного разума».

Елена Акинцева: Мы тоже накапливаем. Например, мы с Николаем занимаемся созданием имиджевого проекта для сетевой индустрии — выпускаем альманах. В нем рассказывается для непосвященных о том, что такое сетевой маркетинг, какие компании работают на этом рынке, чем они занимаются, и кто является профессионалами. Делаем мы этот альманах уже 9 месяцев, поэтому, как я понимаю, в подсознании все это время что-то зреет. Я могу сказать, что проблема смены имиджа довольно сложная, но никто не знает, что нужно делать.

м.голос: Не оправдания ради, а токмо для пользы… Если говорить конкретно по этому проекту, то у меня он зреет только два месяца, с позапрошлой встречи. Может быть в ближайшие месяцы я дозрею до реальных шагов. Это стандартный механизм: сначала мы что-то услышим, потом услышим об этом еще раз, потом начинаем думать, потом анализировать. У каждого это свое время.

др.м. голос: Вот мы все время говорим: сейчас соберутся лидеры… А кто такой лидер?

м.голос: На мой взгляд, лидер — это человек, который может смотреть в будущее и не на завтра, а на послезавтра; во-вторых, он может принимать решения, а в-третьих, эти решения исполнять.

Вячеслав Головин(?): А чем тогда лидер отличается просто от человека, который владеет этими качествами?

м.голос: На самом деле, есть ньюансы. Но в целом, если человек владеет этими качествами, то он уже почти лидер. Есть признанные или непризнанные лидеры. Проблема в другом. Мне вспоминаются слова одного олимпийского чемпиона: «Для того, чтобы чего-то добиться в будущем, нужно забыть о предыдущих достижениях». Нужно начинать каждое дело с нуля. А большинство знакомых мне лидеров живут еще на тех вершинах, которые они взяли когда-то. Иногда мы называем их лидерами де-факто. Поэтому нужно понять, о каких лидерах идет речь: о сегодняшних или о тех, кто считается лидером по прошлым заслугам.

Елена Акинцева: А ты можешь назвать человека, который отвечает этим параметрам, из тех, кого ты знаешь?

Александр Маслов: Здесь есть такие, например, Татьяна.

ж.голос: Я считаю, что у каждого человека бывают подъемы и падения. Так вот для лидера не стыдно упасть, а стыдно не подняться. И если от тебя кто-то перебегает в другую компанию, то задай себе вопрос: а почему он убежал?

Александр Маслов: Если возвращаться к моему определению лидера, то получается, что когда человек принимает решение перейти в другую компанию и это решение выполняет, то он — личность. Другое дело, когда речь идет о его спонсоре. Есть общемировой закон: от хорошего к плохому не уходят. Значит, я плохой лидер, который не смог создать хорошие условия для работы, поэтому от меня сбежали.

Игорь Сидоров: Что касается вопроса о лидерах, то я думаю следующее. Вот, например, в одной хорошей компании была лидер самой крупной структуры. Однажды она полетела в Англию и встретилась там с людьми которые готовили похожий сетевой продукт первоклассно. По возвращении в Россию, этот лидер в мгновение ока увела всех своих людей в другую компанию. Это произошло потому, что она выяснила, что до своего отъезда в Англию невольно вводила своих дистрибьюторов в заблуждение, сама пользуясь навязанной непроверенной информацией. В связи с этим я хотел бы спросить, как бы вы поступили в такой ситуации, когда вчера вам приходилось говорить одно, а сегодня сделать другое.

Александр Маслов: Мы уже говорили, что лидер — это тот, кто смотрит даже не в завтрашний, а в послезавтрашний день. А женщина, о которой ты рассказал, как раз прикинула перспективу послезавтрашнего дня. Поэтому я считаю, что в данном случае она поступила как лидер, ее поведение вполне оправданно, т.к. лучше пусть люди узнают правду поздно, чем никогда.

Александр Дванков: В России есть Парфюмерно-косметическая Ассоциация, которая объединяет все зарубежные и российские компании, производящие и торгующие косметикой на территории России. Эта Ассоциация существует на рынке 3-4 года. Так вот, особенность их работы заключается в том, что когда они собираются, то стараются друг друга делами не «грузить». Разумеется, когда я туда прихожу, то меня интересуют новости «Линды» или «Уральских самоцветов», а их — дела нашей «Русской линии». И это естественно, т.к. мы — конкуренты. Что я хочу сказать, не нужно при первых же встречах обсуждать какие-то проблемы, перспективы. Нужно просто, чтобы лидеры начали встречаться в нормальной человеческой обстановке. Поэтому давайте не будем грузиться, каким будет «моральный облик лидера в 21 веке», а просто спокойно попьем пиво, поговорим на отвлеченные темы.

Я, например, не улавливаю, в чем разница между компаниями прямых продаж («Мери кэй» и др.) и сетевыми (например, «Визион»). Объясните.

м.голос: На самом деле, компания прямых продаж, это классика. Механизм очень простой — компания напрямую продает товар клиентам, т.е. нет участия дистрибьюторов.

голоса:

  • А Цептер?
  • Нет, там четкий сетевой маркетинг.
  • Простите, а что такое четкий сетевой маркетинг?
  • Шум

Александр Маслов: Давайте возьмем для примера компанию «Dell». Там два варианта продаж: либо через дилеров (это характерно тогда, когда товар несколько раз перепродают постепенно увеличивая цену), либо с помощью прямых продаж (когда, например, вы выходите в Интернет и через него покупаете компьютер, который привозят вам прямо со склада компании.

Д.Д.: Сейчас очень распространена такая практика, когда компания привлекает не дилеров, а физических лиц, берущих товар со склада и продающих его, условно говоря, на улице…

м.голос: Извините, перебью. По-моему, есть очень простое определение компании прямых продаж. Это тогда, когда дистрибьютор лично не покупает товар, а только рекламирует его. Клиент же сам приобретает товар на складе.

Д.Д.: А если дистрибьютор таскает с собой пакет с продуктом и продает…

м.голос: Но он его купил или нет?

Д.Д.: Допустим, он его взял и должен потом отчитаться о продажах.

Шум

Д.Д.: Мне кажется это не юридический вопрос, а касающийся техники распространения.

м.голос: Нет, и юридический тоже: между кем и кем сделка происходит.

Д.Д.: А как мы тогда можем определить такую компанию, как «Эйвон»?

м.голос: Она дилерская, потому что товар принадлежит компании…

Шум

м.голос: Я не соглашусь, т.к. видел, как дилеры этой компании перепродают товар.

Д.Д.: Есть один отличительный момент, до которого мы никак не дойдем. Существуют компании с одноуровневым маркетингом, т.е. они просто приглашают дистрибьюторов, которые совершают индивидуальные продажи (вне зависимости от того, принадлежит ли товар компании или они его выкупают). И есть компании многоуровневого маркетинга, в которых поощряется построение сетей, когда менеджер получает определенный процент со своих дистрибьюторов. На мой взгляд, разница именно в этом. То есть, когда «Эйвон» говорят, что они компания прямых продаж, а не МЛМ, то они подразумевают именно это. А не какие-то моменты, касающиеся того, кому принадлежит товар.

м.голос: Хорошо, тогда объясните мне следующую вещь. Допустим, я — крупный дилер компании «Форд», купил 100 машин с большой скидкой, привез их в Россию и продал здесь с меньшей скидкой местным дилерам. Чем этот механизм отличается от сетевого маркетинга?

Д.Д.: Здесь участвуют юридические лица, которые не имеют вознаграждения.

Александр Маслов: Почему? Юридические лица работают точно также. Например, «Procter&Gamble». У них точно такая же сеть. Просто существуют разные способы. Первый вариант, когда нанимаются люди, которые ходят и предлагают товар, получая вознаграждение после заключения сделки между фирмой и клиентом. Другой путь — дилерство, когда жестко привязаны потоки товара.

Хочу сказать, что как сетевики могут обойтись без прямых продаж, так и компании прямых продаж обходятся без сетей. Но можно это соединить.

др.м.голос: Александр совершенно правильно сказал, что все в торговле так или иначе связано с дилерством и сетями. Но наверное все зависит от того, какой маркетинг план и как расставлены акценты. Например, одни компании, которые занимаются прямыми продажами просто имеют одноуровневый маркетинг. Здесь в пример приводили «Эйвон», но я могу сказать о том, что мне ближе — об «Орифлейм», думаю это похожие системы. Так вот, в «Орифлейм» гораздо проще найти нового клиента, чем учить старого, как ему строить сеть.

Александр Маслов: Поймите, что все гораздо проще, не обязательно говорить о маркетинг-плане. Прямые продажи — это сделка между двумя лицами.

ж.голос: Саша, а что если в компании есть 2 маркетинга: структура сети и потребительский маркетинг (т.е. дешевый контракт). Таким образом, здесь возможны прямые продажи — между клиентом и компанией.

м.голос: По-моему, все очень просто. Если в договоре с одной стороны стоит клиент, а с другой компания — то это прямые продажи. Если же нет, то это либо дилерство, либо сетевой маркетинг.

др.м.голос: Можно уточнение? По-моему, МЛМ-компания, это когда есть лидеры, способные строить сеть. Там где нет таких лидеров, а просто идет торговля между юридическими и физическими лицами…

м.голос: Почему, например, в «Procter&Gamble» есть такие лидеры…

Шум

Д.Д.: Здесь есть следуюший момент. Допустим, есть сеть дилеров «Форда». Они могут друг друга обучать и т.д., но это все равно будут розничные продажи через магазин.

Александр Маслов: Нет, вы не туда идете. Неважно, юридические или физические лица. Я знаю сеть «Procter&Gamble», которая строилась на частниках. Вопрос в другом: чем отличается дилерство от сети. Дилеры — это жестко связанные потоки денег и товаров. Там обязательно нужно покупать товар у вышестоящих дилеров. А в сетевом маркетинге можно покупать как у спонсора, так и напрямую у фирмы.

др.м.голос: Саша, а как насчет двух маркетинг-планов в одной компании?

Александр Маслов: Это идиотизм, из серии многоженства. И все это ведет к раздвоению личности как компании, так и дистрибьюторов.

Шум

Игорь Сидоров: Представьте такую ситуацию. В компании появилось 2 маркетинг-плана. Допустим, Оля, которая была моим дистрибьютором, первая узнает о появлении второго маркетинг-плана и перебегает туда. Затем она приглашает меня сотрудничать, но при этом будет стоять уже выше меня. Начинается та же самая «перетяжка», которая может возникнуть при конкуренции двух компаний. Цель владельца понятна — он берет разные потребительские ниши. Например, компания «Визион» устоявшаяся на рынке, но мне хотелось бы взглянуть изнутри: как можно жить с параллельными маркетинг-планами?

Вячеслав Рогов: Скажу честно, я работаю только по одному основному маркетинг-плану, а второй план представлен исключительно джинсами. И скорее всего эта программа быстрого роста будет убираться. Мнения здесь разделяются, но некоторые считают, что это было нерентабельно.

ж.голос: А франчайзинговая «служба Довганя» тоже подразумевает отдельный маркетинг-план?

Игорь Сидоров: Это вообще не имеет ничего общего со «Службой Довганя». Там маркетинг-план составляла совсем другая группа лиц.

Есть много товаров, которых пока нет в России, например, тренинговые линии. Довгань хочет это вводить. Сейчас, например, он занимается средствами для лечения от наркотической зависимости. По идее самый минимальный наркотический цикл стоит 2000 долларов, а он предлагает методику, которая стоит всего 600 долларов. Отдельно идет лечение от алкогольной зависимости. Есть группа людей, которые будут все это распространять. У нас каждый месяц как блинчики выпускаются новые продукты. Но самое главное, нужно не только создавать что-то новое, но и продвигать.

Производством занимается сам Довгань, при этом на разных заводах производятся отдельные составляющие.

А теперь мне бы хотелось задать вопрос Саше, т.к. он, по-моему, лучше всего разбирается в юридических вопросах. Будут ли когда-нибудь в России законы, которые станут работать на общество?

Александр Маслов: Я хотел бы привести слова, которые сказаны не мной: «Каждая страна имеет то правительство, которое она заслуживает». То есть, это все находится на уровне менталитета: на сколько мы готовы принять тот или иной закон, настолько он готов для нас. Посмотрите на ту ситуацию, которая сейчас есть на сетевом рынке. Допустим, какая-либо компания хочет продвинуться в сторону более четкого исполнения законодательства. Любой закон — это, с одной стороны — подтверждение прав, но с другой — ограничение прав. Однако, люди чаще замечают то, в чем их ограничивают. Поэтому, если в другой компании заявят, что у них подобных ограничений нет, то дистрибьюторы могут «перебежать» к ним. А это тормозит МЛМ в направлении исполнения законов. Тогда вопрос, а есть ли что исполнять? На мой взгляд, существующая законодательная база не идеальна, но ее достаточно для того, чтобы жить по закону. Однако, у нас очень много людей неграмотных в этом отношении и не желающих учиться. Поэтому встречи, подобные сегодняшней, позволяют нам добровольно и с интересом продвигаться в этом направлении.

м.голос: У меня такой вопрос. До кризиса существовали крупные компании, которые потом раздробились. Как вы считаете, произойдет ли опять в ближайшем будущем укрупнение и монополизация компаний? Спрашиваю потому, что с крупными интереснее работать, т.к. у них всегда крупные заказы. Интересна оценка людей из разных компаний.

др.м.голос: Я думаю, что мы все укрупнимся как МЛМ-бизнес вообще. Хотя пока не существует официально заявленной Ассоциации сетевиков.

м.голос: Я спрашивал немного о другом. Будут ли все компании расширяться, может быть поглощать более мелкие, или менять маркетинг-план и т.д.? Что будет через 5 лет?

др.м.голос: Думаю, что будут те же тенденции, что и в любом другом бизнесе. Одни компании останутся более стабильными, возможно некоторые из них увеличатся. А на их фоне будут постоянно появляться и исчезать новые компании. Сейчас происходят другие интересные вещи. Например, возникают новые компании, которые возглавляют лидеры «отколовшиеся» от других компаний или бизнесмены, решившие заняться сетевым бизнесом. И у тех, и у других свои проблемы, т.к. не хватает определенного опыта. Поэтому выиграют те, кто сможет соединить опыт сетевиков и знание традиционного бизнеса. На подобной базе вырастут крупные компании.

Перерыв

Игорь Сидоров: Одно время я считал, что самые лучшие дистрибьюторы могут получиться из челноков. Ведь они действуют на свой страх и риск: на собственные деньги закупают това, летят в другую страну, сами этот товар продают и т.д. Но потом я понял, что они не годятся для сетевого бизнеса, т.к. привыкли к схеме: деньги-товар. С другой стороны, они могут много потерять, если, допустим, у них товар задержится в пути. А мы работаем на перспективу, поэтому я всегда говорю на своих лекциях, что первый доллар сложнее заработать, чем первую тысячу. Зато когда «маховик» раскручен, то возможны сюрпризы в виде незапланированной прибыли.

Д.Д.: Когда говорят об объединении компаний, то это напоминает мне разговоры религиозных групп, которые тоже постоянно собираются и рассуждают: «Неплохо бы нам соединиться». Но потом католики говорят: «признайте Папу», а православные: «А вы покайтесь!». Так и у нас, потому что все объединения должны происходить на какой-то основе.

ж.голос: Это напоминает Советский Союз в прошлом.

Николай Лямин: Странные у вас сравнения, приводите в пример религию, идеологию, когда речь идет о бизнесе. А процесс слияния компаний в сфере бизнеса на Западе идет уже давно.

голоса: А в России это когда произойдет?

Николай Лямин: Не знаю, есть ли такое в сетевом бизнесе. Но в линейном бизнесе это уже давно развивается, т.к. является более технологичным, ведь больше средств надо вкладывать в разработки и в маркетинг. У меня вопрос. Насколько выгодно одной компании поглощение другой, пусть даже более слабой, компании?

м.голос: Большая компания, поглощая даже маленькую, получает какой-либо недостающий ей «винтик», т.е. какие-то ценности (средства, усовершенствованную систему работы). Другое дело, когда речь идет о поглощении компании только что появившейся на рынке, «неоперившейся». Хотя, все равно, в какой-то момент даже простое количественное увеличение может перейти в качественное.

Николай Лямин: А прибыль откуда будет?

м.голос: Прибыль появляется из-за того, что маленькая компания уже освоила какой-то сегмент рынка. Кроме того, большая компания займет нишу, ранее принадлежавшую маленькой компании.

др.м.голос: А какой смысл маленькой компании, не имевшей финансовых трудностей, вливаться в большую?

м.голос: Все очень просто. Маленькой компании конечно не выгодно, зато выгодно большой. Поэтому маленькую компанию чаще всего заставляют влиться в большую. Этого можно достичь, например, предупредив, что большая компания займет нишу маленькой, выпустив, допустим, много дешевого товара.

Александр Маслов: Я считаю, что слиться в одну компанию никогда не удастся, более того, это будет зло. Даже если это случится, то она все равно будет обречена на развал. Ведь если посмотреть на мир с более высоких позиций, то у всякого явления найдется вторая противоположная половина: добро-зло и т.д. Также и здесь, на рынке всегда будут как минимум 2 компании. В противном случае единственная компания без конкуренции просто зажиреет и умрет. Второй момент: вопрос слияния или пожирания. Если я большой, как слон, то мне не нужно сливаться с муравьем, я его пролсто раздавлю. Другое дело, если у маленькой компании есть что-то полезное для меня. Кроме того, здесь опять может возникнуть вопрос двух лидеров. А в одной компании обязательно должен быть только один начальник, как капитан у корабля. В противном случае порядка не будет. Таким образом победит тот, кто будет «лидерестее».