Путь тренинга

Автор: Михаил Попов
Опубликовано в журнале «Бизнес-журнал» №21 от 25 октября 2005 года.

Что такое тренинг и зачем он нужен?

Тренинг не относится к терминам, которые напрямую не переводятся с английского. Прямой и точный перевод существует, вот только звучит немного обидно — дрессировка. Не будем стесняться и назовем вещи своими именами. Итак, какую дрессировку выбираем сегодня?

Дрессировка, или тренировка, означает изменение поведения. Но менять его можно на разных уровнях. Можно научить человека повторять с приветливым выражением «Свободная касса, пожалуйста» или «Добрый день, компания «Имярек–плюс» слушает». Можно объяснить, что все люди — хорошие, несмотря на квартирный вопрос. И потому их надо любить и обращаться к ним открыто и приветливо. Исключение — конкуренты, с которыми следует сражаться в тендере по новейшим методикам, проверенным в течение многих лет. Можно научить человека думать, что он творец, в том числе и своей собственной судьбы. И если продажи — его призвание, эффект будет во много раз сильнее, чем если обучить его механическим приемам продаж. А если нет, то работника можно потерять как сейла, который, возможно, не хватал с неба звезд, но продавал весьма неплохо.

Каждому по потребностям

Итак, прежде чем идти на тренинг, нужно определить, а что, собственно говоря, требуется получить. Эту фразу, с небольшими вариациями, практически в один голос повторяют все бизнес–тренеры в ответ на риторический вопрос: «Как не ошибиться с выбором тренинга?» «Любой тренинг — это изменение поведения, — говорит Галина Ряковская, управляющий партнер компании Club Consult. — Заказчиком бизнес–тренинга является организация, а не частное лицо, как, например, в случае тренингов личностного роста. И он должен быть всегда ориентирован на цели и задачи той организации, которая его заказывает. У сотрудников должны быть сформированы такие навыки, с помощью которых организация могла бы достичь своих целей в бизнесе».

Марк Кукушкин, генеральный директор компании «Тренинг Бутик», выделяет несколько критериев выбора открытого тренинга: «Во–первых, соответствие программы тем интересам, которые есть у этого человека или бизнеса. Второе — рекомендации и отзывы тех, кто этот тренинг проходил и достиг каких–то результатов. Третье — статьи и книги автора тренинга, где излагается заявленный подход. Если тренинг лицензионный, это может быть дополнительным плюсом». «Нужно обратить внимание на степень известности тренера. Ведь она прямо пропорциональна степени его востребованности. Тренера чаще всего приглашают по рекомендации тех, кто тренинг уже прошел», — говорит президент «Академии ораторского мастерства» Радислав Гандапас, который не может пожаловаться на отсутствие известности.

Яна Котивец, начальник отдела продаж аутсорсингового call–центра компании «Арктел», самостоятельно разработала и внедрила программу обучения для своих операторов. Она считает, что к привлечению тренеров извне нужно относиться с осторожностью: «Компании бывает очень сложно подобрать нужный тренинг в учебных центрах, важно определить, что именно необходимо. Рекомендации здесь могут не сработать — если обучение «выстрелило» у партнера, оно не обязательно пойдет на пользу вам. Главное — нужно понять потребности собственной организации. Стоит послушать, или даже подслушать, что говорят ваши люди. Возможно, вы узнаете многое, о чем даже и не подозревали».

Максим Имасс, управляющий партнер компании Club Consult, считает этап выявления потребностей ключевым для успеха тренинга: «В том случае, если план развития компании неясен, развивать навыки преждевременно. Надо определиться в направлении развития системы. Исследование нашей компании, охватившее примерно двести фирм среднего и малого бизнеса, показало, что для проведения преобразований они нуждаются не только в тренингах, но и в консалтинге. Но традиционный экспертный консалтинг здесь работает далеко не всегда. Во–первых, он отнимает много времени и довольно дорог даже для среднего бизнеса. Во–вторых, сотрудники компании могут не принять даже самые правильные рекомендации из отчета консультантов, который кладется руководству на стол. В то же время средние и малые компании заинтересованы в том, чтобы их сотрудники максимально вовлекались в проект преобразований, и становились агентами изменений. Это привело нас к разработке такой формы работы, как проблемно–проектный семинар. По сути, это консалтинг, проводимый за короткий период времени с привлечением клиента, который самостоятельно вырабатывает решение. Консультант его, скорее, направляет, выступая как фасилитатор, эксперт и тренер (то есть вырабатывает попутные навыки, которые необходимы для решения задач самим клиентом). Такая форма работы, разумеется, имеет свои ограничения. Проблемно–проектный семинар может помочь, когда речь идет, например, об организационных преобразованиях или оптимизации бизнес-процессов. Но при выработке стандартов бухгалтерского учета он не применим. Это область экспертного консалтинга».

Отчего тренеры не летают

Я считаю — нет ничего невозможного. Каждый может делать все, что угодно. Неважно, находишься ты в хорошей форме или инвалид. И тому есть много подтверждений.

Один раз, как следует разогревшись на тренинге, я спрыгнул со сцены в зал со словами: «Вы тоже способны на многое!» И уже в полете, к своему ужасу, заметил внизу, почти на полу, даму лет сорока. Видимо, она была инвалидом с рождения и сидела на маленьком устройстве, напоминающем велосипедик. Зал замер — я летел прямо на нее. В последний миг мне чудом удалось увернуться. Приземлившись рядом, я воскликнул:

— Зачем вы здесь? Хотите научиться делать деньги?

— Да.

— У вас есть свой бизнес?

— Да.

— Как вы можете управлять бизнесом, ведь вы инвалид?

— Да, я не могу ходить, но с головой у меня все в порядке.

Тогда я пожал ей руку и сказал: «Вы — мой герой».

Затем я пригласил ее на ужин — с тех пор мы друзья. Такие люди меня вдохновляют. У меня есть знакомый в Минске — он совершенно слеп. Занимается продажами и зарабатывает больше ста тысяч долларов в год.

Джон Вон Эйкен, генеральный директор John Von Achen International

Однако консалтинг, пусть даже и в «легкой» форме, стоит в разы больше обычного тренинга. Если же компания точно знает, какой тренинг ей нужен, существует несколько способов немного уменьшить субъективизм и случайность выбора. «Прежде всего, есть профессиональные ресурсы разного рода, например hrm.ru и trainings.ru, где выложены разные тренинговые программы. Первое, что можно сделать, — активно собрать отзывы на конкретных тренеров в форумах этих сайтов. Во–вторых, тренинговый рынок сам пытается делать разного рода рейтинги, ссылки, взаимные цитаты. Например, собрав у десятка тренеров отзывы о коллегах, можно получить некоторую обобщенную картинку. Если векторы совпадают, это поможет уменьшить субъективизм выбора, но не радикально преодолеть его. Только по рекламным текстам разобраться, каков тренер и стоит ли к нему ходить, очень трудно. Если вообще возможно», — говорит Марк Кукушкин. С ним согласна Татьяна Кобзева, генеральный директор компании «Нордстром ЛТД»: «Мы остались очень довольны серией тренингов — командообразование, продажи, управление закупками, противостояние манипуляции, которые проводил специалист, взятый по рекомендации. А вот от тренинга по диагностическому интервью осталось одно разочарование. Мы пошли на него по объявлению, которое точно соответствовало нашим запросам. Но уже через час поняли, что делать там просто нечего». Компании, в которых существует значительный внутренний спрос на тренинги, организуют свои собственные отделы обучения. «Если компания небольшая, она может принять на постоянную работу не очень известного тренера. Это будет дешевле, чем постоянно привлекать внешних тренеров, к тому же он глубже поймет специфику компании», — говорит Дмитрий Занько, руководитель отдела обучения, оценки и развития персонала компании «Дионис Клуб». Внешних тренеров, по словам Дмитрия Занько, компания привлекает только в трех случаях: если собственный отдел обучения не может создать необходимый тренинг самостоятельно или сделает это гарантированно хуже, нежели внешний тренер (узкоспециальные курсы — компьютерные программы, элементы логистики), либо тренинги с очень профессиональным ведущим; если отдел обучения не может проводить тренинг по субординационным либо иным соображениям (тренинг создания команды для топ-менеджмента); в тренинге используется специфичное оборудование («веревочные курсы»).

А где же результат?

Компания проводит тренинг для своих сотрудников со вполне определенными целями. Например, повысить объем продаж или, наоборот, увеличить эффективность закупок. И вот трех тысяч долларов за тренинг как не бывало, люди возвращаются вдохновленные и довольные. Но… где же результат? Можно ли его измерить, и если да, то как? Многие специалисты считают, что эффект от единичного тренинга учесть практически невозможно. «Несколько авторов пытались это делать, но ничего работоспособного предложить не смогли», — говорит Радислав Гандапас. Джон Вон Эйкен, генеральный директор John Von Achen International, комментирует в присущем ему эмоциональном стиле: «Я не делаю вид, что могу изменить все в мире. Большинству людей нужна надежда. Они не получают ее от своего правительства, от своей компании. Я не обещаю результатов. Не говорю людям, что жизнь их изменится с завтрашнего дня, — то, что они могут услышать от проповедников или мотивационных тренеров. У меня есть программа «1%». Если вы начнете менять свою жизнь на 1% в день, шаг за шагом — это 400% в год. И это возможно. Я не верю, что жизнь может измениться с завтрашнего дня. Но я верю в то, что она может измениться. В России быстро ничего не происходит».

Действительно, даже если выступление, к которому готовил сам Радислав Гандапас, впечатлило партнеров на деловой встрече до глубины души, сделка может сорваться по самым различным причинам. Например, документация для контракта была подготовлена из рук вон плохо. Однако там, где тренируются более рутинные навыки, а результаты можно оценить статистически, эффект от тренинга учесть можно и нужно.

— Для оценки эффективности работы операторов в своем call–центре мы делаем следующий тест, — рассказывает Яна Котивец. — Приглашаем специалиста из компании–клиента к себе в операторский центр. Второй участник теста — оператор, который давно работает в центре, но не прошел тренинг по проекту клиента. И, наконец, третий — сотрудник call–центра, который прошел тренинг. Сравнивая производительность этих людей, клиент сразу видит результат — объем продаж отличается не на проценты, а в разы. За последнее время некоторые клиенты, которые перевели продажу услуги на аутсорсинг в наш call–центр, уволили 75% своего персонала.

Директор компании «Восток–Запад» Лада Королихина считает, что результаты тренинга учитывать можно и нужно: «Для оценки эффекта от коучинга мы используем такие формализуемые параметры, как уменьшение текучести кадров, издержек, увеличение объема продаж. Работают все методы оценки персонала, которые могут охарактеризовать поведение сотрудников до и после коучинга». Генеральный директор компании «Бизнес–Тренинг.Ру» Евгений Овчинников считает оценку эффективности тренинга отдельным коммерческим продуктом. По его словам, измерить эффект можно различными способами: «Во–первых, это определенным образом организованный сбор отзывов участников. Когда нет эмоциональной вовлеченности, когда тренинг не понравился, каким бы хорошим он ни был, люди применять техники не будут. Во–вторых, возможна оценка изменения в поведении. Так, если до тренинга продаж сотрудники, снимая телефоннyю трубку, произносили только «Алло», а после тренинга стали говорить «Компания «Бизнес–тренинг, добрый день, Галина», тренинг сработал. И, наконец, это изменения в результате. Например, после тренинга по управлению персоналом текучка снизилась с 30 до 10%. Или продажи после тренинга возросли со 100 до 135 тысяч в месяц. Можно применять и другие способы оценки, такие как перекрестные способы опроса, анкетирование и тестирование, зачетные игры со съемкой на видеокамеру и т. д.»

Побочное действие

Один клиент обратился ко мне с запросом по эмоциональной компетентности. Он считал, что не очень сведущ в этой области, и это мешает ему руководить большой компанией. Мы много общались, но, в основном, дистанционно — по телефону и через Интернет, поскольку он жил в другом городе. Когда через год наших занятий он приехал в Москву, то рассказал о нескольких интересных побочных эффектах. Оказалось, что за время коучинга ему удалось жениться на собственной жене (с которой он жил уже много лет), родить двойняшек и коренным образом пересмотреть отношения со своей машиной. Он понял, что автомобиль — тоже живое существо, и с ним надо хорошо обращаться.

Лада Королихина, директор компании «Восток–Запад»

Не нужно ждать от тренинга слишком многого, предупреждает Александра Кочеткова: «На двухдневном тренинге могут научить одной–двум операциям. Большему взрослых людей выучить за два дня невозможно». При выборе тренера она советует прислушиваться к себе: «Если у заказчика при предварительном общении с тренером возникает интуитивное ощущение лжи, такого нанимать не надо».

Галина Ряковская считает, что эффект от тренинга, скорее всего, будет нулевым, если он проводится как изолированное мероприятие в отрыве от общей системы корпоративного обучения: «Тренер — только часть процесса. Обязательно должна быть проведена предтренинговая и послетрениговая работа. В отсутствие поддержки на рабочем месте навык будет разрушаться. Если потребность в этом тренинге не выявлена или определена неправильно, тренер не достигнет своей цели, поскольку она останется за рамками программы. При этом люди могут получить колоссальное удовольствие, если тренер яркий. Они будут счастливы, но руководство, то есть заказчик, пожалеет о том, что зря потратило деньги».

Татьяна Кобзева активно применяет тренинги в обучении как руководства, так и персонала своей компании: «Некоторые тренеры так задействуют твои внутренние ресурсы, что во время занятий меняешься внутри. Когда мы ходили на тренинг всей компанией, в которой сегодня работают 15 человек, изменялись отношения между сотрудниками». Татьяна, однако, предупреждает, что методы оценки, основанные на опросе участников, могут не работать, — наемный сотрудник, обучающийся за счет предприятия, всегда скажет, что все было прекрасно: «Если бы собственники и руководство постоянно участвовали в тренингах, половины тренеров уже не было бы на рынке».

Может ли тренинговая компания гарантировать результат, в смысле — отвечать за него своими деньгами? В редких случаях — да. Павел Безручко, исполнительный директор компании «Экопси Консалтинг», предлагает следующий сценарий переговоров: «Вы приходите в консалтинговую или тренинговую компанию и говорите о своей задаче: увеличить продажи, к примеру, на миллион относительно показателей предыдущего года. Естественный прирост, по прогнозам, может дать только 100 тысяч. Остальные 900 хотелось бы восполнить, если обученные люди начнут работать более эффективно. Когда компания готова заплатить часть денег сразу, а часть — в виде процента от суммы прироста, то на этих условиях консалтинговая или тренинговая компания вполне может взяться за проект. Если, конечно, отчетность у заказчика прозрачная, в налоговую сдается реальный баланс, а взаимоотношения с контрагентами строятся на основе четких договоров, а не по понятиям».

Промах точно в цель

На заре моей тренерской карьеры бывали случаи, когда участники приходили на тренинг и активно в нем работали. А через час–другой неожиданно обнаруживалось, что они попали не туда. Это не их тренинг, а нужно им было — в соседнюю аудиторию. Но все равно они оставались довольными и уходили с сожалением.

Марк Кукушкин, генеральный директор компании «Тренинг Бутик»

Осторожно, тренинг!

Настройтесь оптимистично. Тренинг не принес положительных результатов? Уже хорошо –– главное, чтобы отрицательных не было. В том, что плохой тренинг может вызвать отрицательный эффект, нет ничего удивительного. «Тренинг на командообразование, куда ходили всем коллективом, дал ужасающие результаты. Тренер не справился ни с одной из поставленных задач, сценарий был не продуман. Гнетущая обстановка, незаинтересованность тренера, ссылка на то, что мы — слишком проблемные для создания единой команды, но не надо отчаиваться, есть потенциал и т. д. В итоге — коллектив в депрессии», — рассказывает директор по общим вопросам региональной радиостанции.

— Тренинг может иметь очень опасные последствия, только статистика этих последствий скрыта, — уверена Александра Кочеткова. — К сожалению, в России много тренеров с манией величия, которые убеждены, что с помощью лжи и манипулятивных техник они вотрутся в доверие кому угодно. На клиента они смотрят как на быдло, а себя считают богами коммуникации. Обжигаясь на двух–трех серьезных заказчиках, такие начинают падать на рынке вниз — к самым дремучим компаниям, которые говорят «менэджмент», делая ударение на «Э». Например, существует классический тест падения со стола, который выполняется в качестве проверки на командность. Многие его делают, но только очень немногие могут объяснить — зачем это нужно, что следует увидеть в этом тесте, как страховаться, чтобы человек не разбил себе голову.

Яна Котивец отмечает, насколько важен индивидуальный подход даже при командном обучении: «Тренинг — мощный инструмент, и он может подействовать не в том направлении, в котором вы ожидали. Если вы решили воспользоваться тренингом извне, нужно осторожно применять его к сотрудникам, и без того хорошо работающим. Например, есть люди, которые никогда не обучались продажам, но замечательно продают. Тренер может «сломать» им интуитивный алгоритм: «То, как вы продавали до этого, — неправильно. Отныне будете делать вот так». Перед тренингом нужно обязательно проанализировать индивидуальные особенности сотрудников».

Несмотря на то, что статистики по провалам тренингов в России не существует, о ее обширности можно косвенно судить по появлению нового сегмента — тренингов, которые устраняют негативные последствия предыдущих.

На откровенно провальный тренинг второй раз клиент ни за что не пойдет. На хороший может пойти повторно. Бывает, однако, что желание «подсадить» на себя клиента у тренера берет верх над его профессиональной этикой. Александра Кочеткова перечисляет характерные признаки такого тренера: «Он создает впечатление, будто может все. Он на короткой ноге со всеми звездами: «Мы тут с Къеллом Нордстромом сидели, он мне так и сказал: Андрей, я восхищаюсь твоими разработками». Обычно такие сыплют штампами и преклоняются перед западниками, не имея гибкого сознания и транслируя только то, что сами заучили. Зато предлагают себя как панацею от всех бед. В резюме обычно перечислены все области знаний, что невозможно. Они рубят деньги, оперируя мировым уровнем цен, но никогда не покажут инструменты и материалы до начала процедуры. Такие никогда не стараются согласовывать программы и не объясняют клиенту, как будет протекать тренинг».

Наконец, тренинг может быть отличным, впечатления — великолепными, а результат — обратный ожидаемому. Не для участников. Для собственника. Люди, развившись, могут осознать свой потенциал и то, как их недооценивали в компании. Бывает, уходят целыми командами. Чтобы этого не произошло, вместе с сотрудниками должен развиваться и руководитель, считает Евгений Овчинников: «Тренер обязан предупредить руководителя, что он также должен принимать участие в тренинге. Что нужно помогать навыкам, которые привиты в тренинге. Например, участник проходит тренинг продаж, где ему рассказывают, что клиентоориентированность полезна, что нужно выяснять потребности клиента. А его руководитель считает — она не нужна, придерживаясь агрессивной модели продаж. У участника возникает конфликт того, что ему дали на тренинге, и того, что он получает в реальной жизни. В 90% побеждает непосредственный начальник. В 10% «побеждает» тренер — человек уходит из компании».

Конфликт в коллективе может возникнуть, если часть однородной группы сотрудников (например, специалисты по продажам) была отправлена на тренинг, а другая — нет. Оплодотворенные новыми идеями участники тренинга могут пренебрежительно относиться к тем, кто остался, провоцируя враждебное отношение к себе.

***

Возможно, статьи темы этого номера кому–то покажутся излишне критичными по отношению к бизнес–тренингам. Что ж, умножающий знания неизбежно умножает печаль. Нельзя закрывать глаза на то, что краткосрочное бизнес–обучение — действительно мощный инструмент, который может быть использован как во благо, так и во зло. Малый бизнес в России уже дорос до инвестиций в образование своих сотрудников. Где тут проводят тренинги «Как выбрать бизнес–тренинг?»

Сколько стоит бизнес–тренинг

Цена входного билета на открытый тренинг может плавать в очень широких диапазонах, однако корпоративные тренинги уже обозначили свои ценовые пределы, приведенные далее. Поскольку стоимость обычно косвенно указывает на качество тренинга, даже начинающие тренеры стараются не демпинговать. Но это у них не всегда получается. Ниже указаны примерные цены за один день тренинга группы из 10–20 человек.

Цена за день тренинга, у. е. Что можно получить за эти деньги
800-1 500 Тренинг базовых навыков. Тренер, как правило, не очень известен и малоопытен, а потому может создать проблемную ситуацию. Как правило, такую цену за тренинг предлагают компании, продвигающие себя посредством спама
1 500-2 500 Средний ценовой сегмент, в котором работает большинство тренинговых компаний
2 500-10 000 Известные российские тренеры с уникальными программами и западные специалисты. Цена тренинга служит дополнительным критерием отбора состава аудитории

Внимание — опасность!

В последнее время на рынке появилось много предложений о проведении дистанционного обучения с помощью телеконференций и сети интернет. Зачастую такие предложения сопровождаются новомодными словами «вебинар», «телетренинг» и т.п. Конечно это привлекательно на первый взгляд и весьма не дорого! Но… задумайтесь над простыми вещами:

  • задача любого тренинга — дать слушателям конкретные практические навыки и закрепить их под руководством наставника
  • каким практическим навыкам можно научиться общаясь с наставником по телефону или интернету?

В итоге подобные «тренинги» сродни «сексу по телефону» — процесс вроде похож, но «где дети»?!

Опасайтесь подобных «новоделов» — это выброшенные на ветер время и деньги!